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Gestão de Pessoas em nossas vidas

Hoje, a gestão de pessoas é o maior ativo de todas as empresas e gostaria de me concentrar.

Quando analisamos o termo “gerenciamento” no Google Insights, o termo relacionado mais pesquisado foi gerenciamento de pessoas.

O que é gestão de pessoas?

Isso mostra que, além de importante, é um tema muito procurado, principalmente para os gestores.

Portanto, queremos deixar algumas dicas básicas sobre o assunto, que vêm de um grande estudo publicado pela Gallup sob o título “Quebrar todas as regras primeiro.” O livro começa com a pergunta: “O que os funcionários mais talentosos precisam em seu local de trabalho?”.

Para responder a essa pergunta, ele entrevistou mais de 1 milhão de pessoas em vários países e chegou à seguinte conclusão: Bons funcionários precisam de bons gerentes.

Essa parte me chamou a aténção, porque concordo. Assim como os esforços da empresa para atrair e reter talentos, o superior imediato está retendo ou afastando o talento da empresa.

Como é feita a gestão de pessoas?

A seguir, o livro dá vários exemplos e métodos de como ser um gerente melhor do ponto de vista da equipe, sendo o mais interessante o método de fornecer um bom feedback.

Caros leitores, sei que esta ferramenta não é muito usada, mas o relatório Gallup é interessante, pois consiste em um método bem definido e fácil de aplicar e replicar entre todos os membros da equipe.

O método sugerido pela Gallup começa com três questionamentos, assim como o modelo de melhoria. Estas são as perguntas:

  • 1: Quais ações você destacou desde a última reunião de feedback?
  • 2: Que lições você destacou desde sua última reunião? (qualquer tipo de aprendizagem: no trabalho, livros, vídeos, palestras, artigos).
  • 3: Que relações foram estabelecidas ou fortalecidas desde a última reunião?

Por meio dessas três questões é possível compreender os principais tipos de comportamento e perspectivas da equipe, bem como mostrar aqueles que precisam ser nutridos e fortalecidos.

Método Gallup e sua aplicação

No entanto, a aplicação deste método requer alguma preparação.

Para isso, recomendo criar uma tabela com três questões e colocá-la à disposição da equipe.

Além disso, todos (funcionários e gerentes) devem preencher antes da reunião de feedback.

Na reunião, os membros da equipa falam primeiro e, após ouvir as respostas às respectivas questões, o gestor dá a sua opinião.

Comparar as respostas é muito interessante porque permite que as visões e modelos mentais de todos sejam consistentes, o que aproxima o gerente e a equipe.

Finalmente, discutimos o futuro. Para isso, use essas três questões novamente.

Que ações excelentes você acha que tomou? Quais assuntos você acha que precisam ser melhor compreendidos? Quem você quer conhecer ou abordar?

Dessa forma, o plano de desenvolvimento da equipe é revisado em conjunto e os talentos da equipe são desenvolvidos.

Para executar todo esse processo, cada gerente precisa dedicar em média cerca de 3 horas a cada funcionário, mas os resultados valem a pena.

Minha previsão (e experiência) é o aumento da participação e da produção do projeto.

O feedback negativo está ligado a Gestão de Pessoas?

pessoas

Como dar feedback negativo? As pessoas costumam me pedir dicas sobre como fornecer “feedback negativo” – isso é obviamente algo que ninguém gosta de dar ou aceitar.

Por outro lado, o feedback construtivo é o feedback que ajuda as pessoas a crescer e melhorar, é o que todos mais desejam.

Feedback construtivo X negativo

Ao fornecer esse tipo de feedback a alguém, seu desafio é falar de uma maneira que as pessoas possam ouvir e entender sua mensagem, sem torná-las defensivas, resistentes ou emocionais.

Algumas pessoas defendem que existe um “método de fornecer feedback”.

No entanto, esse método pode ser traumático porque fere o receptor e causa mais irritação e negação cada vez que ocorre.

Outros defendem o método do “feedback sanduíche”, no qual você coloca uma mensagem negativa entre duas mensagens negativas durante uma conversa.

Esse método faz com que algumas pessoas se sintam manipuladas e o receptor aprende a desconsiderar o feedback positivo, mesmo que seja real.

A declaração positiva inicial anuncia as próximas informações negativas.

Aqui estão algumas dicas que podem ajudá-lo a melhorar a qualidade das conversas de feedback construtivo e aumentar a probabilidade de seu feedback produzir os resultados desejados.

1. Destaque seu ponto inicial

Seja claro sobre o seu ponto de partida. Quando você fornece feedback construtivo, sua atitude e processo de pensamento devem vir do espaço para buscar ajuda e apoio.

A maioria das pessoas está dolorosamente ciente de seu mau desempenho e abordar essa pessoa com uma atitude de frustração ou raiva causará mais mal do que bem à pessoa e ao relacionamento.

Quando as pessoas se aproximam delas com emoções negativas e fortes, elas se fecham instintivamente.

Conversar sob a perspectiva de ajudar no crescimento e desenvolvimento pessoal tornará sua abordagem positiva.

2. Pontue os fatos

Para fornecer um feedback claro e útil sobre o desempenho de um indivíduo, você deve saber exatamente o que aconteceu e as consequências de suas ações.

Se você não tiver um exemplo específico do que uma pessoa fez, será difícil para ela saber o que melhorar ou mudar.

Quando seu feedback é vago, você corre o risco de generalização ou explicação pessoal.

Sem detalhes, ninguém sabe o que fazer.

3. Foco no futuro

Quando fornecemos feedback, tendemos a fazer perguntas que forçam as pessoas a se defenderem, como “Por que você fez isso?”.

Uma abordagem muito mais eficaz é fazer perguntas instigantes que ajudem a pessoa a se mover em direção ao futuro: “O que você faria de diferente da próxima vez para melhorar seus resultados?”

Essa pergunta permite que a pessoa veja o que fez, aprenda com o resultado e pense no que precisa mudar para melhorar seus resultados.

4. Criar responsabilidade

O objetivo de uma sessão de feedback é desenvolver um plano claro e específico para melhorar o desempenho ou mudar o comportamento.

Ter um plano claro em mente antes de iniciar a conversa é um bom ponto de partida, mas não se surpreenda se aprender algo que mude seu plano original à medida que a conversa avança.

Se a pessoa estiver tendo dificuldade em elaborar um plano que melhore seus resultados, você pode precisar intervir e ajudá-la a criar o plano.

Ao intervir, certifique-se de explicar por que está solicitando um determinado curso de ação.

5. Não encontre nada

Geralmente presumimos que fomos compreendidos, ou que entendemos por que alguém se comportou de determinada maneira.

Também presumimos que o problema não se repetirá depois de darmos instruções claras.

Perceba suas suposições e desafios perguntando a si mesmo ou à outra pessoa.

Ouça atentamente as respostas a essas perguntas, pois elas mostrarão se você foi claramente compreendido ou não.

6. Avalie a qualidade do seu relacionamento

Se a outra pessoa souber que você se preocupa com ela, ela interpretará o que você diz como um reflexo da importância do seu relacionamento.

Todos acham bom saber que as pessoas para quem trabalham valorizam suas contribuições.

Se você só falar com uma pessoa quando ela fizer algo errado, estará perdendo uma grande oportunidade.

Reserve um tempo para mencionar as coisas boas que as pessoas fazem e comemorar seus sucessos.

Isso vai melhorar a qualidade do seu relacionamento e também aumentar o seu comprometimento com o alcance dos resultados.

7. A expressão do apoio

As pessoas querem saber que você as apoia. Eles querem ter certeza se podem vir até você com perguntas, preocupações ou desafios.

Quando você está acessível e continua a reforçar seu desejo de que eles tenham sucesso, você aumenta o nível de abertura e colaboração para produzir resultados.
O objetivo do feedback é que o desempenho cresça e obtenha os resultados desejados.

As pessoas querem ter sucesso no que fazem e muito poucos, se houver, querem que um processo dê errado.

Como é a gestão de pessoas na realidade?

Quando visito algumas pequenas e médias empresas, percebo que há muitos funcionários que ainda lutam para ganhar a vida e que são controlados por incentivos como horas extras, bônus ou descontos e penalidades por não conformidade.

Perguntamos aos proprietários de empresas por que eles usam a política de incentivo e castigo e, na maioria das vezes, a resposta que ouço com mais frequência é que essa é a melhor política de liderança porque os funcionários têm comportamento passivo e hostil, não cooperam e recusam, assumem responsabilidade.
A questão fundamental da metodologia do chicote é se o comportamento negativo do funcionário é uma consequência ou uma causa.

Douglas McGregor confirma em seu livro “O lado humano da empresa” que esse comportamento é uma consequência.

Douglas também fala sobre várias outras suposições implícitas em grande parte da literatura organizacional e em muitas práticas e políticas de gestão, como a ideia de que as pessoas em geral têm aversão significativa ao trabalho e evitam isso sempre que possível.

Ou devido a essa qualidade humana de relutância em trabalhar, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, ameaçada de punição para atingir os objetivos organizacionais.

Gestão de pessoas mal feita

Outra consequência da manutenção da insegurança entre os funcionários está na incapacidade de estes se ajudarem entre si.

Nenhum colaborador irá compartilhar para que o resultado do outro seja melhor que o seu, o que pode, eventualmente, levar esse integrante a demissão.

Em empresas pequenas, de quadro enxuto, a inexistência de redes informais de cooperação e trabalho tem dois tipos de resultados imediatos:

  • Sobrecarga do dono da empresa, que terá de coordenar todas as interações entre seus funcionários, pois estes não o farão sozinho e nem assumirão responsabilidades;
  • Diminuição das redes informais dentro da empresa, o que irá reduzir a capacidade de resolução de problemas multidisciplinares e diminuir a rapidez da empresa.

Para se desenvolver, o pequeno empresário precisa de funcionários que queiram mudar, assumam responsabilidades, criem redes informais, tornando a empresa dinâmica e ágil.

O dono precisa ter tempo para se preocupar com as estratégias necessárias ao crescimento e não pode “consumir” seu tempo se preocupando em controlar os funcionários, como fazia no início, quando não possuía recursos para garantir segurança (já que há um grande risco de quebra das pequenas empresas no início de sua vida) e bons salários.

Peter Drucker destaca ainda mais o argumento dizendo que por melhor que seja o empresário, ele não consegue administrar uma empresa com mais de 200 funcionários controlando diretamente todos eles e, se tentar, haverá grande risco de perda do foco da empresa.

Esses e outros aspectos podem ser aprendidos em nossos cursos de melhoria contínua.

Aproveite e comente aqui quantos feedbacks você já recebeu e quantos você teve a oportunidade de dar. Em nosso instagram, linkedin e facebook temos mais conteúdo para você. Acesse!

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